O conflito saudável deve ser encorajado

by Alfredo Bravo sáb, maio 08 2010 21:38

Lauren Keller Johnson, colaboradora da Harvard Management Update.

 

Quase um clássico da literatura de gestão mais recente, o conflito produtivo é pura miragem na maioria das empresas. O mais comum é ver as pessoas sabotando a carreira dos colegas. Qual é o problema?

 

Talvez, você já tenha visto este filme: dois executivos de uma organização disputam, cabeça a cabeça, uma posição, uma remuneração ou um naco de poder. Logo a competição arrasta os departamentos pelos quais eles respondem; assim que as equipes se dão conta do que está havendo, começam a apoiar os respectivos líderes. Não demora muito para a comunicação e a colaboração entre as áreas oponentes virarem pó.

 

Esse é um tipo de conflito particularmente destrutivo, diz Michael Feiner, professor da Columbia Business School. Outros exemplos de conflitos perversos são os funcionários se debaterem para conseguir os favores do chefe, discutirem por causa do tratamento que cada um recebe da empresa e
sabotarem a reputação uns dos outros em nome da carreira.

 

Qualquer que seja a forma que o conflito assuma, em todos os casos ele rouba dos profissionais a atenção e a energia que normalmente seriam dedicadas ao negócio. É o que faz com que conflito seja entendido hoje quase como um palavrão. Os gestores acabam acreditando que todo conflito é ruim e que, por isso, deve ser banido.

 

Mas eles estão errados: nem todo conflito é ruim. Como argumenta Feiner, “conflitos sobre idéias são bons e desejáveis”. Os líderes mais habilidosos os encorajam propositalmente, ao estimularem o debate e a discordância sobre questões e decisões importantes. “Quão maiores forem as apostas envolvidas
em uma decisão, mais vital é incentivar o conflito do tipo saudável”, garante o professor. Segundo ele, batalhas sobre idéias geram criatividade, inovação e mudança positiva, porque arrancam as melhores idéias da mente de cada participante.

 

Para desenvolver o comportamento e a atitude corretos em relação ao conflito, os líderes devem encará-lo como fazemos com o colesterol, diz Feiner. “Quando você compara os impactos negativos do colesterol ruim sobre sua saúde com os efeitos positivos do colesterol bom, você se motiva amudar a maneira como leva a vida. Você adota a disciplina e as práticas que forem necessárias para reduzir o tipo ruim e aumentar o bom.”

 

Do mesmo modo, continua ele, os líderes que conseguem reconhecer o lado ruim do conflito não-saudável e o lado bom do conflito produtivo conseguem gerenciar os níveis dos dois tipos de conflito. “É assim que você evita que sua empresa tenha um infarto corporativo.”

 

Quando surge um conflito do tipo “colesterol ruim”, muitos executivos não se dão conta de que possuem um conjunto de ferramentas para lidar com ele. A maioria acredita ter apenas duas escolhas: ignorar o assunto ou confrontar um ou mais dos envolvidos. Estão enganados.

 

MODOS DE LIDAR COM O CONFLITO RUIM

 

Os gestores podem minimizar o conflito ruim de modos que vão muito além de evitar o assunto ou confrontar as pessoas. No livro The Feiner Points of Leadership: The 50 Basic Laws That Will Make People Want to Perform Better for You (“Os Pontos de Lideranças de Feiner: as 50 Leis Básicas que Farão as Pessoas Buscarem um Desempenho Melhor por Você”, numa tradução livre), ele sugere também as seguintes ações:

 

DELEGAÇÃO. Peça a um subordinado com bom histórico na resolução de conflitos que resolva o problema em seu nome. Isso envia a mensagem de que nem todo conflito merece a atenção da chefia.

 

COLABORAÇÃO. Encoraje as partes a discutir abertamente o desacordo e a encontrar uma solução juntas, na sua frente. Comece a conversa reconhecendo que há diferentes pontos de vista aí. Então, alivie as tensões mais fortes com uma análise fria dos fatos –você pode fazer isso com perguntas como “Que dados adicionais vocês podem oferecer para chegar à melhor solução possível?”. Seja sincero sobre o estrago que o conflito está causando: “Suas diferenças estão criando quase uma guerra civil na empresa. Como podemos resolvê-las pelo bem de vocês e da organização?”. Esse tipo de conversa consome tempo, mas costuma produzir os resultados mais duradouros.

 

ACOMODAÇÃO. Estimule uma das partes a “ceder em nome da paz”. Essa opção pode ser extremamente útil se for essencial manter o relacionamento entre todos e se a disputa não for daquelas que “detonam” a organização.

 

MODOS DE MAXIMIZAR O CONFLITO BOM

 

Na opinião de Feiner, a chave para o conflito saudável é a troca de idéias energizada. E os líderes dispõem de numerosas técnicas para promovê-la:

 

• Evitar emitir sua opinião muito cedo em uma discussão –as pessoas só darão suas idéias se se sentirem confortáveis desafiando o líder.

 

• Perceber quando um ou mais dos participantes do debate silenciam de repente. É preciso perguntar-lhes o que está pensando.

 

• Designar alguém para fazer o papel de “advogado do diabo” em uma questão, o que certamente aquecerá a troca de idéias.

 

• Adotar o método conhecido como divergência/convergência. Os participantes escrevem em post-its o que eles consideram ser as três questões-chave na discussão em pauta. As notinhas são coladas na parede em um layout que revele onde há consenso e onde há discordância. Com um debate baseado
nos post-its, os participantes caminham para uma convergência de opiniões. Essa abordagem assegura que todas as opiniões sejam levadas em conta.

 

Tais técnicas enviam uma importante mensagem dos gestores: “Eu quero suas idéias. Eu quero discordância. Eu quero ser desafiado”. Assim ficam estabelecidas as bases para o pensamento criativo, inovador.

 

EVITAR OU CONFRONTAR

 

A maioria dos executivos acha que há apenas duas escolhas: evitar o assunto ou confrontar 
um ou mais dos envolvidos. É claro que essas reações têm seu mérito em circunstâncias específicas. Faz sentido um gestor ignorar o conflito entre dois membros de sua equipe, por exemplo, se ele acreditar que acabará se esvaziando sem causar maiores danos.

 

Também é válido confrontar as pessoas se houver a possibilidade de que o conflito seja destrutivo para a credibilidade e a carreira delas. Mas, como essas conversas podem ser traiçoeiras, Feiner recomenda aos gestores que, nesse caso, adaptem seu estilo de abordagem à pessoa que estiverem confrontando e enfatizem os interesses dela, não os da empresa.

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